建材之家讯：如何有效地改变员工行为，进而实现组织持续的卓越业绩，是管理者在面临执行时的核心挑战。而要使大量的员工群体产生有效和持续的行为改变，首先需要的是管理者改变自己的领导行为。实践充分证明，如果管理者不改变自己的领方式，期望员工改变将是徒劳的。本文通过几个案例来说明企业高管进行领导行为改变应遵循的四个原则。

原则一：细分任务明确各部门重点

零售公司的CEO通过对专注的深入理解，将起初制定的“年度销售额增加15%”的目标更改为“通过增加VIP客户购物单价15%”和“增加客流10%以提升销售额15%”。这样的改变使得公司内的相应部门明确了工作重点，即开展对VIP客户的促销和店内店外广告宣传来促进销售，进而引导门店管理人员集中针对各店现有VIP的销售进行分析，与总部协同制定相应的运营目标，以促进其各店VIP客户的销售提升。这样就达到了整个公司战略方向的一致认识和共识，且最大限度实现了资源的统一调动和协调。并有效解决了部门间日常合作的重点。

管理者通常对财务数字很精通，擅长数学计算和分析，而往往简单的销售额或是利润的设定并不能指明组织的战略方向，也不具备专注性。在此，管理者需要走出传统的数字目标分解的计算，而做出勇敢的战略赌注，即什么是我们的突破点。取舍是这里的重点。 一家电子制造公司当初设定了3个目标，即大力提升产品的可管理性、设计 环保和产品设计能力的领导地位。当讨论到如何衡量这些目标时，首先出现的问题是，每个目标下都有3个以上的不同测量指标，比如设计能力的领导地位包 新的设计产品特征数量、团队内的专家人数、设计白皮书等指标，这实际上是多个不同的目标，同时其衡量标准也需要仔细的界定，这些问题花了管理层整整一天的时间确认清楚。 管理者有时只是给出自认为清晰的目标，而团队成员的理解却往往大相径庭。因此，目标的确定是管理者的第一要责。

原则二：建立有预测性的引领指标

传统的管理通常在设定目标后就开始讨论和确定行动计划，而每个目标的行动计划少则五到十条，多则几十条，填写在电子表格里密密麻麻往往让人无从下手，理不出头绪。如果一家电子制造公司在设计白皮书时，把写作完成计划时间表作为引领性指标，即在什么时间完成哪部分内容的撰写，同时还细致地制定了撰写人和审核人员，初看上去很合理，但这实际上是滞后性指标，对目标的最终达成不具有预测性。因为当月末检查时没有完成的计划已经无法补救，而且根本不知道原因。

一家医药公司在寻找如何提升某新药的销售时，首先研究了成功销售员的销售行为，发现销售成功的关键是，通过使用该新药的医生分享其用药经验使得目标医院的医生决定使用此新药。这一发现使得销售团队决定，通过定期的医生病例分享促进该新药的销售，相应的引领性指标定立为每两周举办十名潜在医生的分享会。在过后的两个月里该区的新药销售显著提升，最终实现了销售目标。

经常有管理人员反馈，最终的引领性指标似乎缺乏创新。这个问题的关键是，很多管理人员有一个强烈的习惯性思维，希望找到一个达成目标的“超级武器”或者是“神奇的妙方”。现实往往是一些管理者想出的所谓奇招要么缺乏可操作性，要么就是不被一线执行人员所理解与认可。问题的症结就是该做的没做或只是应付着做，最终失去了实际意义。在应用第二个原则时，管理人员应该彻底改变这种错误认知，真正的执行效果要通过员工的认可与全心投入才能体现出来，即使有时方法看起来或许非常普通。我们并不否定奇思妙想的作用，关键是只有把握住这种想法的出处与实现的途径，才能真正促进员工群体有效和持续的行为，由此推进组织的业绩改善与员工能力的提升。

原则三：激励性记分牌的神奇作用

1998年我担任某公司的物流部门主管时，为了提升部门员工的工作效率，我在操作场地的墙上布置了一个大的PVC白板，上面是每天的处理商品件数与当天实际当班员工的实际工作小时数总合的比值。我安排每日当班主管更新数据，同时根据每日预计的工作量调整当班员工人数以保证工效的提升。神奇的事情是，员工们自觉每天在看板前察看数据，并及时调整班次与人数，偶尔出现工效下降的情况大家也会共同寻找原因，并在第二天进行改善与总结。这令我当时的管理工作产生了意想不到的效果。它大大减轻了我的管理工作负担，同事们都积极地自觉检查并改善工作的效率与质量。更神奇的事情是在我调离该部门后5年的一天，当我碰到该部门的主管人员时，他兴奋地告诉我现在他们部门的工效比我当时提升了将近10%，并且大家一直延续使用当初我发明的工效公示板。

回想当时的感受，让我印象深刻的不是他们工效提升了10%，而是当时那位主管兴奋与自豪的表情，这是我绝没有预想到的成果。员工的潜能与工作激情是多么的宝贵，而管理人员的一次无意行为对释放这种热情会起到多么神奇的作用。员工们表现出对记分牌一致的热情，他们不仅设计出五花八门样式的看板，同时对他们的成就表现出极高的热情。那种激动人心的场面恐怕只有当管理人员亲眼所见时才能真正相信。记分牌的作用不仅是在日常工作中提示员工当前团队的工作状况，同时它使员工内心激发出了渴求胜利与卓越的热情，而这绝不是奖金和物质奖励所能达到的效果，因为它出自员工的亲手制作，并深深植入了他们的内心。

原则四：建立定期的责任机制

与记分牌相协调与配合的是建立规律性问责制，即每周定时召集相关人员围绕记分牌总结上周承诺，分享成功失败的经验与教训，同时为下周的工作彼此帮助，清除障碍并设定新的承诺。这种工作节奏一旦形成将产生巨大的动力，并真正调动团队中每个人的智慧与努力共同推动目标的实现。 上面提到的那家电子制造公司的员工在项目总结会上分享说，执行力四原则项目让他感触最深的是，公司部门的高级副总裁每周都亲自根据下属的需求进行跨部门的沟通与协调，为下属推进记分牌亲自扫清障碍。这在他多年的职业生涯中是第一次感受到公司高管如此及时与有效的支持。 建立定期的责任机制使得在管理学上讨论多年的上级支持一线达成目标的理论学说得以实现。每周例会的核心不是问责，而是大家彼此承诺，特别是高管人员亲自帮助下属做出上下一致的共同努力。

一个大客户销售的团队在每周例会上改变了以往只专注财务数据指标的做法，转而让团队成员深入探讨完成什么事项能够推动目标的实现。员工们每周都总结上周的每条针对引领性指标的尝试，分析成败的原因，相互学习与帮助。这些体验使得大家不仅每周都不同程度学到了新知识和经验，同时真正提升了团队合作。每周针对引领性指标总结、学习、再进步的实践彻底改变了很多组织花大笔资金和精力组织员工出游、聚餐、卡拉OK等形式上的团队建设做法，真正意义上实现了团队建设的目的。因为所谓团队建设就是要在实战中打造一支真正有战斗力的队伍。离开了实际战场、脱离工作挑战内容沟通的活动都只是娱乐而已。这些活动也许能有些许润滑团队的作用，但绝不解决团队建设问题，即通过实际的团队进步增进队员彼此的理解与互信，进而不断取得胜利。

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