建材之家讯：哥德堡在北纬60°左右，城市不大，只有50万人。这里冬天长，有太阳时候少，所以北欧人特别喜欢阳光。我们在瑞典待了3天，幸运的是一天半都能看到阳光。

治理沃尔沃成为李书福过去两年来的战略核心。现在，它遇到了新挑战。

一个周末的早晨，我们和瑞典的朋友坐在一间咖啡馆里。咖啡馆坐落在哥德堡著名的国王门大道(Kungsportsavenyn)。同香港的一些街道有点像的是，大道中间走电车，两边走汽车。上午10点多钟，许多商铺刚刚开门营业，街上人并不多。“我们打个赌，随便问问看报纸的人，对中国公司吉利收购沃尔沃有什么看法？90%以上的人是肯定。信不信？”朋友说道。

我们拒绝了这个赌局。从到达瑞典以来，遇到人我们就问这个问题，结果是，很大一部分人用“成功”来形容两年前的这场收购。一位出租车司机还在回答完这个问题后，大骂美国人愚蠢。

这样的肯定，沃尔沃汽车（以下简称沃尔沃）董事会也感受到了。2011年底，他们决定关闭一家合资工厂。当时，一位董事开玩笑地说，看吧，马上会有媒体说，吉利买了沃尔沃不久就关了一间工厂。董事会担心他们的一个商业决策会闹得满城风雨。谁都知道，哥德堡有50万人，70%的人与沃尔沃有直接或间接的关系，沃尔沃汽车掉一根头发瑞典人民都能觉察到。

不曾想到的是——并没有什么大的反响。“一定程度上反映了瑞典民众相信这是一个用商业常识思考问题的管理团队。”在沃尔沃集团总部，董事长办公室负责人袁小林向《中国企业家》回忆道。他2009年加入吉利集团担任兼并与收购总监，目标就是收购沃尔沃，随后来到瑞典，一待就是差不多三年。

2012年11月初的哥德堡寒意袭来，几场冬雨过后，太阳愈发少见。而此时的沃尔沃也不平静，它刚刚经历了吉利集团收购后的第一场换帅风波，当地乃至全球媒体对此众说纷纭。

更让外界关注的是，与刚收购时2010年、2011年盈利相比，沃尔沃2012年的业绩并不理想，盈利出现了大幅下滑。收购两年多后，沃尔沃中国计划仍然步履蹒跚，“怎么好像并购了半天也没什么动静，在中国什么事儿也没发生啊？”袁小林经常听到这样的担忧与言论。

但在他眼里，沃尔沃过去两年走得并不平坦，发生了许多沃尔沃多少年来没有发生的变化，有些变化甚至是剧烈的，两年的磨合沃尔沃取得了成功，而外界并没有看到。他打比方说，这就好比半杯水，他们看到的是这杯水已经有了一半，而有些人看到的是还有一半没有满，而这都是事实。

[NT:PAGE]目前，沃尔沃董事会为未来的增长设立了一个目标：希望将全球的销售量从目前的50万辆左右提高到80万辆。李书福为这些目标订立了一个最后期限——2020年。实现这一目标的执行者是全票通过的新任总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森(Hakan Samuelsson)。

袁小林承认，对于沃尔沃的未来，无论李书福还是塞缪尔森都面临着巨大的挑战，外部环境的变化加大了调整中沃尔沃的风险。

“有些事情是我们需要做的，才能够和竞争对手保持一样的水平，有些事情我们不能饮鸩止渴。为了今天的数据好看，明天却活不下去了。每一个汽车公司都面临着巨大的挑战，有很多结果你必须要选择，你是要A还是要B。”袁如此解释沃尔沃遇到的困难。

正如李书福自己预料到的，收购沃尔沃只迈开了万里长征的第一步，对它的拯救远没有结束。也许若干年后，李记录下这些往事，最突出的部分是，在不破坏士气的情况下成功让瑞典人接受了这家中国企业。那么，故事是否还能再进一步，沃尔沃果真在一家东方企业的手中再现辉煌？

分离

沃尔沃总部位于哥德堡西北部的Hisingen岛上，离市中心大约12公里，这里被称为“沃尔沃城”。

沃尔沃集团（AB Volvo）在一个小山包上，低矮的三层小楼。沿着一条羊肠小路，步行下山，就到达了属于吉利的沃尔沃。

直到1998年，沃尔沃仍属于山上的沃尔沃集团。1999年初，福特汽车以64亿美元并购沃尔沃。10年之后，它再次易主。2010年3月，吉利集团以18亿美元的价格从福特手中收购沃尔沃。

过去两年多，沃尔沃最大的变化是什么？袁小林认为其中之一就是，沃尔沃从原来福特系统中成功分离出来，尤其是IT系统的独立。

在他看来，原先沃尔沃作为AB沃尔沃的一部分也好，还是后来它成为福特的一部分也好，更多的是超级大公司的一小部分。AB沃尔沃是瑞典最大的上市公司，福特是全球数一数二的汽车企业。所以，沃尔沃在它们每个部分当中都是一个很小的份额，这种情况下得到的注意力、支持和它们自身的定位都非常不一样。吉利并购之后，沃尔沃的块头比吉利还要大。沃尔沃要作为一家独立的公司生存下去首先就是成功从福特分离出来，这并非易事，“很多人并没有意识到它可能有多复杂。”

根据沃尔沃方面的描述，2010年8月2日吉利收购沃尔沃进行交割，可以说大部分工作宣告完成，但实际上最后沃尔沃与福特真正分开，是在2011年6月，前后差不多用了10个月时间。

这10个月里，“脱离福特”一事让其高管团队煞费苦心。“简单地说，两个人原来是一家的，离婚了，到法院签字协议分开，财产也分割好。但是，魔鬼在细节中。实际上财产分割涉及到哪些家具归谁，如果这些家具是你的，可我在这里面的衣服怎么办？那间房子里，我水电已经付到了2014年，你还欠我的。”袁小林如是比喻。他试图说明，在福特旗下已经10年的沃尔沃，身上有深深的福特烙印，各种系统都已经紧紧地连在一起了。

各种问题等待解决。有一回，麻烦居然发生在一款软件上。收购之前，在福特大家族里，沃尔沃一直用的是微软的Windows操作系统及相关软件。每次微软更新操作系统，福特掏钱购买，整个IT系统就可以正常运行了。但沃尔沃从福特分离出来后，遇到Windows系统更新，微软要抬高服务单价。过去，福特全球有40多万人，而沃尔沃只有2万人左右。沃尔沃用什么样的价钱继续购买微软的新系统呢？覆盖哪些范围？这些都需要重新谈判。

李书福的并购小组对困难并非没有过预判。在这个团队里，差不多每一个人都有并购公司的经历。他们身经百战，他们知道并购活动中，有五大部分，包括财务、法律、审计、环保节能和IT系统都是要单独谈判的，且IT系统是非常头疼的一块。

IT部分几乎相当于一个公司的神经系统。沃尔沃在福特大系统里已经存在了近10年之久，如今，沃尔沃董事会要重建适合自己需求的操作流程，而且还涉及到许多第三方供应商。

对于一家汽车公司来说，整个IT系统里，研发系统是最高级的商业机密。据一位熟知汽车并购的专家称，2008年左右，印度塔塔买下福特旗下捷豹和路虎，当时也涉及到切换IT系统问题。塔塔专门请来技术、法律方面的顾问，经过半年的努力后，还是无法脱离。直到去年11月，捷豹和路虎还在使用福特的IT系统。

可能是有了前车之鉴，福特作为沃尔沃的前大股东，在帮助后者从福特IT系统分离的过程中扮演了重要角色。“他们做了非常细致的工作。”袁小林说道。

福特、沃尔沃和部分软件服务商迅速组成一个小团队，一方面他们把沃尔沃每一个模块独立出来；另一方面，他们要保证与福特IT系统每一个模块分开的过程中，以及断开那一刻开始，沃尔沃的研发系统、生产系统和销售系统还能照常运行。幸运的是，沃尔沃与福特成功分离了。

治理

除了脱离福特母体、渐渐磨合适应中国新东家，沃尔沃两年来最重要的事就是重振全球业绩，但这并不顺利。

最初，沃尔沃重组了福特时代孱弱的董事会。新的掌权者认识到，当规模比吉利还要巨大的沃尔沃开始从自身出发，考虑要达到一个什么状态，以及与长久目标之间的距离怎么样来弥合的时候，摆在面前的是一个非常现实的问题，那就是在把沃尔沃的战略问题想清楚之后，要拿出解决办法。这一切的核心是，怎么治理这家公司。

即使是吉利也承认，当今汽车工业和全球市场，很难有一个人会拍胸脯，说我知道怎么做，尤其是对于命运一波三折的沃尔沃。按照李书福的理解，这就需要一个治理架构。这个治理架构就是为了回答这个问题，形成共识，共同决策，而不是股东一个人说了算，从而确保沃尔沃朝着正确的方向走。

此前，沃尔沃董事会很难在决策上影响公司命运。2009年，福特决定把沃尔沃出售时，才在中国成立了专门的销售公司。不仅如此，在福特董事会，很少会将沃尔沃问题作为一个议题单独讨论。15分钟给沃尔沃吧。别想！一位长期观察沃尔沃的专家说，在吉利收购之前，沃尔沃的董事会更像是一个“纸上董事会”。所有的决议都有，但实际上甚至不开这个会都可以，决议从来不是在董事会上形成的。“我们必须重新建立治理架构，股东会、董事会和管理层。”袁小林说，“然后真正地赋予治理结构应该起的责任、作用。”

这个董事会由什么样的人员组成是关键。早在李书福决定并购沃尔沃时，他就向外界传递一个信号，他对新的董事会成员从哪里来没有任何偏见。他希望董事会成员加到一起是商业领域的通才，是一群可以驾驭变革、力挽狂澜的人。

经过全球筛选，2010年8月3日，沃尔沃资产交割时新董事会亮相，李书福出任沃尔沃董事长，前大众汽车北美CEO斯蒂芬·雅各布（Stefan Jacoby）成为沃尔沃新任总裁兼全球CEO。曾任沃尔沃总裁兼首席执行官以及福特汽车公司首席营销官、70岁的汉斯-奥洛夫·奥尔森（Hans-Olov Olsson）被返聘回沃尔沃压阵，任沃尔沃副董事长。沃尔沃董事会成员还包括59岁的汉肯·塞缪尔森，前商用车巨头MAN集团董事长兼首席执行官；56岁的赫伯特·德梅尔（Dr. Herbert H. Demel），德国奥迪前董事长、菲亚特汽车首席执行官；沈晖，原菲亚特中国集团副总裁，等等。

吸取福特时期董事会的教训，新董事会按照纪律一年召开6次会议，平均两个月召开一次董事会；董事会一般召开两天，第一天是一个预备会，包括所有的董事会成员，还有各个分委会，像薪酬委员会、审计委员会等都要开会。第二天是正式的董事会，对公司的重大战略和商业决策讨论、决议，目的就是要实现重大决策的集体讨论而非是一个人说了算。

然而，现实很骨感。有传言称，沃尔沃董事会从成立那天起就内斗不断，经常有瑞典小报写道，斯蒂芬·雅各布和副董事长汉斯-奥洛夫·奥尔森吵起来了。第二次，小报又写道，还是在吵。另一个传言是，汉斯-奥洛夫·奥尔森在沃尔沃为其女婿捞好处、争权利（奥尔森的女婿确实在沃尔沃工作）。这些不太严谨的消息带给沃尔沃员工的信号是，沃尔沃还在磨合着寻找方向。

“他（奥尔森）一生都为沃尔沃工作，如果说他想为家人争取私利的话，一定会有各种各样的蛛丝马迹。但是没有任何一点的迹象说这个人不是一个正直、诚实的人。”袁说道，“我们经常在一起，我知道什么事情是可能发生的，什么事情是不可能发生的。这些完全是谣言。” 近三个小时的专访，袁小林很少用情绪化的形容词，不过，在谈到这个话题时，他说道:“我真的很无可奈何，真的挺愤怒。”

但无论如何，2012年底雅各布的离职是李书福在探索沃尔沃治理结构过程中经历的一件大事。在接受本刊采访过程中，袁小林对于雅各布的离职没有冠以身体有恙的官方说法。

他说，大众作为一个吉利集团将来奋斗的目标，在选择沃尔沃管理层时看中了斯蒂芬·雅各布，后来证明雅各布在这个过程当中确实起到了作用，收购之初更多是需要一个人能够带领这家企业，振奋员工精神，让他们知道往哪儿去，“但是，两年之后我们更加需要的是一个有强大执行力与经验的人，来确保我们制定下来的战略和规划能够得到实施。”袁小林说，董事会经过讨论，一致认为塞缪尔森在这方面的能力可能是最适合的。

收购沃尔沃后，作为一个中国商人，李书福在拥有这家声誉卓著却又危机重重的汽车豪门时，显然希望在公司治理上适应西方游戏规则，并为此表现出了极大胸怀。但要在西方治理结构下实现对这家公司的掌控，贯穿自己的意图，他显然需要更多的探索与智慧，并重新适应西方社会中股东和职业经理人的微妙关系。

以沃尔沃的董事会为例，目前在11名董事会成员中，除了李书福、霍建华以及CEO外，还有3名董事来自工会，剩下的5名都是独立董事，他们都不参与公司的管理与运营。这意味着，在沃尔沃的日常管理中，CEO举足轻重并且在实际上掌控着整个公司。

按照李书福的说法，两年前与雅各布见面半小时就确定他是CEO最合适的人选，并且给予十分的信任。但现在看，沃尔沃董事会对于雅各布在既定战略的执行方面并不满意。甚至有传言说，雅各布从来只把吉利当作财务投资者，公司运营则认为应该自己说了算。

中国企业国际化过程中，收购后所产生的中西方管理思维的冲突并不罕见。联想在收购IBM个人电脑业务后，连续更换两任CEO，也是由于对方过于自负和独断。

事情很明显，“空降兵”雅各布被干脆地请出了沃尔沃。接任的塞缪尔森则在战略与执行上与李书福保持一致，“中国是我们最重要的销售市场，我们必须让沃尔沃在中国的增长计划重新走上正轨。”塞缪尔森就任后说。

挑战

在袁小林看来，沃尔沃未来的最大风险还是经济环境。“要给沃尔沃一个质变，要有一个大的发展，经济环境如果能够配合的话，这个台阶相对来说就容易一些。”袁说，如果要是环境继续恶化，是不是会对沃尔沃有很大的影响，这是毫无疑问的。

在他看来，沃尔沃建立的治理结构经过两年多的实践，已经迸发出活力，能够应对一些情况的发生。

采访中，许多熟悉沃尔沃的人提到，多年来在大公司的羽翼下，当沃尔沃想转换一个角度来看世界的时候，需要做的事情很多，特别是每天还面临生存考验，“没有一个公司有无限的资源，不管盈利与否只要投入就可以，有些公司是这样，咱们比不了，沃尔沃不是这样的公司，吉利也不是这样的公司。”一位吉利集团高管说，沃尔沃想在真正竞争的市场中活下来。

事实是，董事会非常清楚2010年、2011年盈利的原因，一是大势所趋；二是福特在出售资产过程中做了许多梳理，包括在中国设立专门的销售公司。换句话说，沃尔沃是一个完整的体系，基本面良好，保证了它能够存活下来；三是，董事会找到了合适的人来完成发展目标。

参加了多次董事会的袁小林与李书福时有碰面，“我接触的李书福和我从媒体上看到的完全是两回事。他永远知道自己要什么东西，要达到的目标是什么，他非常清楚。换句话说，他是一个可预期的人，他不会带给你惊喜，这也是为什么瑞典人相对来说对他充满尊敬的原因。”在这位原外交官看来，李是可以走得很远的企业家。

签完并购合同后，袁小林一直留在哥德堡。近三年的时间里，他成了最了解沃尔沃的人之一。一次，袁小林告诉他的朋友，这是中国汽车发展史上具有里程碑意义的一件事情。“我们能够帮着做成很高兴。以后我们可以对儿孙说，知道吗？我们参与了这件事。”

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