建材之家讯：第一大困扰：绩效考评不考评绩效

很多企业所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评，应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。

所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？

并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。

“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。

总结一下，三句话：第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。

第二大困扰，总经理不参与绩效考核

总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。绩效考评、绩效管理应该由谁来做？

第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。

如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法，用什么工具，达到什么目的，如何来推进，绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。

没有总经理直接参与，人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理，特别是一些强势部门（例如销售/市场/营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。

总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。

总经理不参与，各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！

第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。

绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标；各个岗位的考核指标。
各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来，部门经理指标是总经理的指标分解出来。总经理的指标承载了公司的战略目标，是绩效管理的关键所在。

第三大困扰，各级经理的抗拒

一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”

不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师。其实，作为一个管理者，你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员，而是一个管理者。你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。你还要激励你的下属，培训他们，让他们更高效的工作。管理者必须要管理。

“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？

第四大困扰，人力资源部越俎代疱

人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？

首先，应该组织培训，选择好的顾问公司；收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。

第五大困扰，指标过多

绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。不能把这个框框得太满，一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。

企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。

第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定

绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。

对于某项任务，大概15%-20%的员工能够超额完成；60%－70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。

同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。

公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。另外，在指标设计出来后，不要一开始就正式实行，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行，再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。

第七大困扰：考评者的主观影响

考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。

当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。指标要尽量避免或减弱考评者的主观影响。

第八大困扰，考评结果运用不良

考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪/减薪，或是奖励/惩罚，或是升职/降职上。

一些人会对领导拍马屁，也会讨好人力资源部。但当他们发现这样做没用时，又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。

所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。还要和对员工能力的评定结合起来。员工的晋升要根据绩效表现，同时还要根据人事测量的结果，看到底这个人适不适合管理岗位或领域。

第九大困扰，缺少绩效分析

企业做绩效考评，首先应该明确，考评的目的是什么。

考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，绩效分析不做是不行的。

考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出，员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档。然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。

第十大困扰，迷信

企业管理没有什么绝招，只有把公司的任务、目标理清楚，把公司各个岗位的SOP（标准作业流程）做出来，像建一栋大厦一样，踏踏实实地把地基打好，将这些基础工作都做好，这就是绝招。做到这一点之后，然后再去找一些方法，所谓“先有道，后有术”。

不少人在绩效管理的过程中还是相当迷信的，表现在：第一，迷信自己过去成功的经验，经验主义。第二，迷信明星企业。第三，迷信商学院、教科书。管理具有环境依赖性，借鉴时一定要根据具体的情况，具体的条件，不可照搬，不可迷信。

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