建材之家讯：员工“脑力”是企业最宝贵的资源，开发利用得好往往给企业带来巨大的财富。然而，在众多企业中，员工“脑力”被无形地浪费，取而代之的是想法如何充分利用了员工的“体力”。要如何谨防员工的“脑力”浪费，开发员工的“脑力”价值，请看著名战略专家唐东方“谨防员工‘脑力’浪费”一文。

【开篇案例】

案例1：某电子（集团）公司的市场总监，总是亲临市场第一线，从事销售工作。某些时候，她甚至替代一些销售员的工作，包括给推销员制定工作计划、替销售员跟踪顾客的动态，替推销员给顾客介绍产品知识，替推销员与顾客谈判等等。

案例2：某大型港口集团公司，总经理经常越过下级去指挥普通员工，同时，许多员工也越过上级直接向总经理汇报。例如，公司要招聘几个普通职员，总经理总是从招聘信息发布－招聘的组织实施－确定候选人－面试－确定人选全程参与，同时招聘专员也越过人力资源经理直接向总经理汇报。

案例3：某油漆公司总经理提到公司的情况：员工都遵规守纪，每天正常上下班，也能及时完成上级布置的任务，但总感觉到员工工作过于轻松，整天无所事事。这并不是公司人员过多，公司运营过程中出现很多问题，很多方面都急需想办法去改善。

案例4：某服装公司策划总监是一位主意相当多的人，为了使公司生产的服装能适应消费潮流，他总花很多心思想策划方案，经常给设计经理针对某方面的设计任务，但他为了精益求精，在任务下达后不久又改变任务或者改变任务的要求。

案例5：某化妆品公司为了加强对员工工作的管理，对员工工作过程监控相当严格。如公司规定了员工每周要寻找新客户的次数、拜访现有客户的次数和每月给客户讲授产品知识的次数。

案例6：某手机销售公司总经理是一位非常有魄力的人，做事非常果断。但他的绝大多数下级提到他有一个严重的毛病，就是相当自负，他很少愿意听取不同的意见，当别人提起不同意见时，表现得相当不高兴。

“脑力”浪费现象有哪些？

在我们所了解的绝大多数企业中，可以肯定地说，“脑力”更多的是被浪费而不是得到利用。大部分情况下，不是企业的管理者憎恶“脑力”，相反，大多数管理者相信“脑力”比“体力”更具有价值。然而，在特殊的企业环境中，“脑力”每天在不知不觉中被浪费，而企业对这种“脑力”浪费毫无感觉。

有哪些“脑力”浪费现象呢？一般来说，“脑力”浪费现象主要体现在以下几个方面：

（1）上级直接替代下级的工作。

（2）越级指挥和越级上报。

（3）不给员工设置挑战性的任务。

（4）经常改变企业目标或者任务。

（5）过份强调对工作过程的控制。

（6）不愿听取不同的意见和观念。

当上级直接替代下级的工作时，“脑力”浪费就存在了。最为显而易见的是下级的“脑力”被浪费了，虽然下级的“体力”也在参与，但是他应付出的“脑力”而没有得到付出。从更深层次的角度分析，上级的“脑力”也在浪费，一般来说，上级的工作和任务应比下级的工作和任务更具价值，当上级更昂贵的“脑力”花费在下级更为便宜的“脑力”上时，上级的“脑力”被贬值消耗掉了。打一个形象的比喻，如果我们用一张“一百元”人民币买了一块价值“十元”人民币的面包，我们会觉得这种买卖相当不值。上述案例中电子（集团）公司的市场总监经常替代推销员工作，使推销员无法施展自己的“脑力”，使推销员的“脑力”浪费，而且通过大量参与推销员的工作，使市场管理、市场规划及带销售团队等许多工作受到影响，没得到应有的开展，也导致了自己昂贵的“脑力”贬值消耗。

越级指挥和越级上报也是“脑力”浪费的一种典型现象。如果总经理越过经理直接对经理的下级进行指挥时，经理的“脑力”就被浪费了，总经理的“脑力”被贬值消耗掉了。同样，当普通员工越过经理向总经理汇报时，经理的“脑力”被浪费，总经理的“脑力”也被贬值消耗掉了。越级指挥与越级上报经常是相辅相成的，越级上报受越级指挥的纵容而存在。与越级指挥相反的是越级上报，它可能受越级指挥的纵容而形成。正如上述案例中大型港口集团公司总经理，他的越级指挥导致了经理“脑力”的浪费，自己“脑力”的贬值消耗，同时他的越级指挥也纵容了越级上报行为，又进一步加强了人力资源的“脑力”浪费。

当给员工设置相当容易的任务或者根本不设置任务时，“脑力”浪费也伴随而产生。可以这样说，每一个企业有两条“生产线”，一条是有形的机器设备生产线，这条生产线生产的是实物，如电视机、香皂等，另一条是无形的“脑力”设备“生产线”，这条“生产线”生产的是观念、主意、方法等等。许多管理者对生产线的半闲置状态满腹忧虑，但对人力资源的“脑力”闲置视而不见。当上级不给下级设置挑战性的任务时，这时下级的“脑力”设备“生产线”就出现半闲置状态，企业的“主意”、“方法”产品大大减少。不少公司不给员工设置工作目标，不要求员工制定工作计划，企业出现什么问题就解决什么问题，企业完全像“救火”，结果企业不断地出现“火灾”，企业又不断地“救火”。正如案例中油漆公司总经理提出这样的问题，为什么有许多事可做，但员工又无所事事？这与企业没有给员工设置任务和目标或者给员工设置的任务过于简单有关，没有任务或者简单的任务使员工“脑力”设备生产线处于闲置或半闲置状态。

当经常改变企业目标或者任务时，会同上级给员工设置相当容易的任务或者根本不设置任务一样，导致员工“脑力”的浪费。许多企业只重视有形的成果，不重视无形成果，如：观念、主意、品牌、企业文化等等。无形成果的浪费他们毫不在意。企业也许开始没有认真的考虑先前设置的目标或者任务，但目标或者任务执行一段时间时，如果再有比较大的改动或者根本性的改动，员工前期投入精力和“脑力”而产生的主意、方案等无形成果就会化为泡影。上述案例中服装公司策划总监的主意多并不是坏事，但在设置目标或者布置任务之前一定要慎重地思考，免得不成熟的目标或者任务浪费下属员工的“脑力”。

当企业过份强调标准化行为时，“脑力”浪费就会自然形成。过份强调标准化行为意味着阻止员工对更好行为的探索和思考，在这过程中就阻止了员工用脑。

不少企业为了加强对员工的监控，考核指标设置得相当具体，而且基本上实行了标准化、数量化。例如，某生产彩电的大型集团公司在对行政人员的考核中，就是严格对照职务说明书中的职责来进行衡量，每一条对应的职责设置考核系数，再对每一职责进行评分，最后加权就是考核分，考核分与整个薪酬的50%挂钩。不可否认，这种强有力的考核对塑造按标准化程序做事相当有利，也有利于员工处理问题标准化，考虑问题简单化。但这种行为无异于把员工工作的过程变成“傻瓜”程序，使员工拥有的“脑力”远未利用和开发，使“脑力”浪费。事实上，标准化准则都是大家共认的准则，最基本的准则，标准化塑造的只能是一种从众的行为，也只能塑造从众的企业，它远未能使员工成为出类拔萃的员工，远未能使企业成为出类拔萃的企业。企业会在经营过程中遇到众多不标准的问题，优秀的企业会充分利用不标准的智慧处理不标准的问题，使企业发展与众不同，这种与众不同来自于员工“脑力”的充分运用。

当企业中有人不愿听取不同的意见和观念时，“脑力”浪费也意味着将要形成。许多管理人员不愿听取下级不同的意见，尤其是反对意见。在他们看来，不同意见就是对他们权威的挑战。事实上，在价值的观念往往在不同观念的碰撞、摩擦和融合中产生，当不愿听取不同的意见和观念时，意味着更有价值观念的放弃。当其他的人知道某人不愿听取不同的意见和观念，也不愿提供相关的意见和观念时，相互之间形成了思想的“壁垒”，这种“壁垒”阻止了观念和意见的进一步沟通和交流，使得应具备的“脑力”未得到发挥。上述案例中手机销售公司总经理拒绝了不同观念的碰撞、摩擦，拒绝了有价值意见和观念的形成，导致了“脑力”的浪费。

什么导致了“脑力”浪费?

为什么“脑力”浪费存在，是什么原因导致了“脑力”浪费？大部分情况下，不是企业管理者有意识地浪费脑力，而是他们的惯性思维和潜在意识播下了“脑力”浪费的种子，概括来说，主要以下几个方面导致了“脑力”的浪费：

首先，在管理者的观念中，忽视“无形物质”的存在。“脑力”无形，他们没有看到“脑力”的作用，“体力”有形，他们重视“体力”的价值。主意无形，他们没注意到主意的浪费，产品有形，浪费一点，他们会追究到底。“脑力生产线”无形，“生产线”的闲置状态他们觉察不到，生产机器设备有形，生产机器设备出现闲置，他们会绞尽脑汁使这运转起来。正是忽视“无形物质”的存在，导致了这些管理者会“上级直接替代下级的工作”、“经常改变企业目标或者任务”、“过份强调对工作过程的控制”等“脑力”浪费现象。

其次，管理者的潜意识里就不信任下级。管理者对下级的不信任表现在两个方面：一是不信任下级的人品，二是不信任下级的能力。对下级人品的不信任就是怕下级的能力会给组织导致负面的结果，为了避免这种结果就宁可不用他的能力，让他的能力处于闲置状态。对下级能力的不信任，会导致一种高能低用的现象，当然意味着能力的极大浪费。正是管理者的潜意识里就不信任下级，导致“上级直接替代下级的工作”、“越级指挥和越级上报”、“不给员工设置挑战性的任务”、“不愿听取不同的意见和观念”等“脑力”浪费现象。

再次，管理者潜意识里以自我为中心。假如管理者潜意识存在“我的意见比别人更好”、“他人按我的指示办事就行”时，这无意识就意味着他人的“脑力”浪费。

正是管理者这种潜意识的自我为中心，导致了“上级直接替代下级的工作”、“越级指挥和越级上报”、“不愿听取不同的意见和观念”等“脑力”浪费现象。

总之，忽视“脑力”的价值，从而导致“脑力”的浪费，其深层原因主要来自于管理者的潜意识。

怎样减少“脑力”浪费？

认识到人力资源的“脑力”浪费现象，那么怎样来减少或消除“脑力”浪费呢？通过许多公司的观察，下面一些措施将对减少“脑力”浪费极为有利。

首先，要观念上重视“脑力”价值的存在。从我们的心智模式循环看，“观念决定行动，行动养成习惯，习惯形成潜意识，潜意识影响观念”，只要我们从观念上认识到“脑力”的重要性，有意识地塑造自己珍惜脑力的行为，从而养成良好的习惯，再经过一定时期的培养，必然形成珍惜“脑力”的潜意识，从而再影响自己的珍惜“脑力”的观念和行为。这样，我们就不会犯常见的“上级直接替代下级的工作”、“越级指挥和越级上报”、“经常改变企业目标或者任务”、“过份强调对工作过程的控制”等等“脑力”浪费的错误。

其次，给员工具有挑战性的任务。管理者可以以合理的工作安排挑战员工，管理者通过能运用员工专业知识和思维技能的工作来挑战员工，激发其内在动机。适度的挑战将提升员工的能力，但是，把握提升的程度是至关重要的：不能少得有限以使他们感到枯燥乏味，也不能太多以至于失去控制，把他们压垮。

第三，要给予员工一定的自主权。充分利用“脑力”的关键是给员工关于做事方式的自主权，也就是说关于过程的自由，而不是关于结果的自由。比如，对一个销售员考核时，你把重点放在销售目标达成上，而没有必要规定一周内要访问多少顾客，要给多少顾客打电话。事实上，清晰特定的目标往往可以“脑力”运用更充分。过程自主权培育了“脑力”，这是因为：在人们开展工作的过程中给予他们自由，将提高他们的内在动机和主人翁意识。过程自主权也可以使人们以最能发挥他们专业知识和思维技能的方式来处理问题。任务终将成为一种对他们的激励，而他们可以运用自己的优势去面对挑战。

第四，要充分尊重员工的意见和建议。管理者必须以多样化的视角和背景来看待不同的意见和建议。因为当团队由具有各种各样的知识和工作方式，具有不同的专业知识和创造性思维技能，具有不同意见和建议的人员组成时，他们“脑力”之和才能强大的形式表现出来。

管理者要认识到同质的意见和建议相加毫无意义。由具有同质的意见和建议人员组成的团队，通常可以更快地得出“解决方案”，而且在解决过程中摩擦更少。但是，同质团队在增加专业知识和提高创造性思维能力方面作用很小，每个人带来的都是相似的思维模式。

第五，要给员工经足够的赞扬和支持。大多数管理者都相当忙，他们很易于忽略对员工努力的赞扬——这种努力不仅包括成功的，也包括不成功。管理者可以用来激发“脑力”应用的一个简单方式是不要让上述情况发生。员工对“脑力”的运用和内在动机的联系是明显的。当然，在一段时间，没有欢呼喝彩人们仍可以感到他们的工作是有趣的和令人激动的。但是，为厂保持这种热情，大多数人需要感觉到他们的工作似乎对组织或对一些重要的人群是至关重要的。否则，他们可能会像在家一样，并为了他们自己的利益而开展他们的工作。

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