在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中，很多板材企业为了更好地解决生存之道，或主动或被动地开始战略转型。然而，这些企业在实施战略转型后，结局却截然不同。有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”，获得新生;而有些企业在转型后却逐渐沉沦，慢慢淡出人们视线。
在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。面对企业战略变革实践的这一新发展，企业界提出了如下系列问题：企业战略转型能力问题是否值得研究?
用什么理论来指导和分析企业战略转型能力问题?企业战略转型能力的内涵、本质等内在机理到底是什么?企业战略转型能力的构成要素、影响因素及其与企业绩效的关系是什么?企业战略转型能力的实证方法如何设计?企业战略转型能力的理论模型能否得到实践的验证?
“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。
战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极其阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。
中小板材企业主多是自食其力、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的熏陶。这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。
核心竞争力是指企业依托并独特使用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场;统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。
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