建材之家讯：从1996年开始研读体悟稻盛哲学，让我意识到，一个个现场，是稻盛哲学原初的花园。在那里一切都充满了活力。2009年稻盛对我说：“育琨君，那我们两个以后不干别的事了，我们就打着赤脚，端着钵，走遍中国的城市乡村去传道”。

人通过接触有判断力的人来提高自身的判断力。

2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。老人没有多少客套，拉我靠近他坐下来。感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，接着就直接问了两个他关心的问题。

第一，为什么我那样给他的书写序？

十几年来，他的书在中国大量出版，给他的书写序、评论的很多。他想弄明白，未曾谋面，为什么我对他的哲学理解很特别。

其实，从1994年1月开始从事企业经营管理，我就一直在体会和应用稻盛的经营哲学。1996年，我在一个集团公司任副总裁、大区总裁，我的老板向我推荐了两名日本企业家，一位是索尼创始人盛田昭夫，另一位便是京瓷创始人稻盛和夫。他还送给我两本书，一本是盛田昭夫写的《日本制造》，另一本是新华出版社的《稻盛和夫——从挫折中积极奋起的企业家》。

稻盛的“现场有神灵，答案就在现场”，在当时我所在那个集团公司很具影响力。老板每天都到第一线。我最担心老板会到我管辖的公司，而找到业务员了解的那件事和问的那个问题我不知道。为避免被动，我就要抢先一步到那个现场。说来也怪，公司管理者这样频频往现场跑，公司的官僚气也就没有了。

2005年后，我离开公司转向研究中国企业和企业家。我的研究有两个支点：带着爱去做人、做事和做企业与答案就在现场，其实都是长期品味稻盛经营哲学的结果。稻盛老人从中国古典名著《西游记》里得到启发，孙悟空一遇险情，拔出一把毫毛来一吹，每个现场便都有孙悟空跟妖怪搏杀，他经营公司，是不是可以做到“每个现场都有一个稻盛和夫”呢？他的这个理论，具有极大的穿透力。

稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我的肯定回答后，他解释了原委。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播稻盛哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾在中国可以落地了。这对中国中小企业来说，真是件大好事。

那天与稻盛和夫的交流，给了我极大的信心。当时正好要出版新著《答案永远在现场》，我就试着给稻盛和夫发了封邮件。一周之内，他的秘书就给予了肯定的答复。一个月后，一篇千字序就发过来了。老人写道：

“给公司带来如此业绩的，恰恰是我在“现场”培育出来的、独有的经营哲学和经营管理体系”。

“不论是经营哲学还是阿米巴经营，它们都是我在制造或销售‘现场’与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的，所以从这个意义上讲，它们是孕育于‘现场’并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”

我以为，这应该是对稻盛哲学最经典的概括。稻盛哲学和他的经营管理体系，就是能够在现场，构筑一个以心到心的场域，让人一进去，就能心无旁骛，放下众多杂念，只想着当下的突破和创造。

2009年10月，稻盛与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛报告的题目是“京瓷阿米巴经营”，张瑞敏报告的题目是“海尔自主经济体”。主办方安排我坐在前边，在互动时提问。

我问：“听你们一个讲阿米巴，一个讲自主经济体，好像是在讲一个东西。你们各自是怎么考核的？”

主持人把话筒递给了海尔老总张瑞敏。他回答：“我们还在实践摸索中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。”

中午在与稻盛和夫共进午餐时，我复述这个问题。老人很兴奋地说：“你这个问题的提得好，问到了根上。当时我就想站起来说，我50年的实践告诉我，这样做是错的！这样的公司，往往看不到公司整体合力的伟大。那是巨大的潜在能量，一旦部门之间有了隔阂，就不能激发和释放集团整体的潜力了”。

我回应说：是呀，中国公司搬移了太多美国数字管理的常规常识，需要异端的稻盛哲学来猛烈冲击一下。

稻盛大笑：“育琨君，那我们两个以后不干别的事了，我们就打着赤脚，端着钵，走遍中国的城市乡村去传道”。

我回应说：好呀！我心向往之。我会付出不亚于任何人的努力。

那么我们该如何学习稻盛哲学呢？稻盛可能会这样回答：

“那一个个现场，是稻盛哲学原初的花园，在那里一切都充满了活力。力行正道，垂直攀登。在一个个鲜活而具体的现场，不断去体悟和提升自己的心性，丰富自己的人格魅力，这就是学习。”

是的，稻盛哲学说不得，一说就错。我们只有如其所是、用生命去体验去感受，在实践中不断格物体验，才可以探得些稻盛哲学的神髓。

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