建材之家讯：“有为而治”与“无为而治”之间，就纵向管理者与被管理者关系角度而言，前者意味着上层有为而下层无为，后者意味着下层有为而上层无为。直白点说，“有为而治”就是管理者越管越多/越来越严厉，“无为而治”意味着越管越少/甚至放任不管。

事实上，之前工业组织假设“被管理者”天生会偷懒，必须采取约束与控制达成组织目标，才会有了越来越严厉的所谓“有为而治”。福特汽车公司曾有句名言，“我们雇的是一双手，怎么来了一个人”，它的言外之意，工业企业不仅不考虑个体作为人的需求，并且假设大多数人天生会偷懒，才有了管理者竭尽所能控制监督被管理者。事实上，作为个体身上的善与恶，并非界限分明非黑即白、而是每一个个体身上的一体两面，并且呈现出此消彼长的关系：如果天性中善良的一面被激发出来，那么，天生会懒惰的一面自然就会被遏制。因此，作为一个企业组织，只有当上层无为而下层有为，才有可能留出足够的个体自由创造空间，触发被管理者基于良知的自我管理，带来另一种令人意想不到的管理局面。

我们也可以这样来理解：任何一个组织都存在着A与B两面管理，A面假设人是天生偷懒的，管理者必须使用规章以及绩效考核约束它们也就是“有为而治”；相反，B面则是假设任何人哪怕十恶不赦的歹徒，也有善良勤劳的积极主动工作的一面，你让下属成为英雄，你就是英雄中的英雄，也就是“无为而治”。因此，一个企业组织究竟“有为而治”还是“无为而治”，本质上来自我们对于被管理者的人性假设：如果假设人天生偷懒，就会“有为而治”越来越严厉；相反，如果假设人性善良，就会“无为而治”自由发挥聪明才智。事实上，组织犹如一间空房子，权力空间有限，管理者权利多一点，被管理者权利就会少一点，反之亦然。从这个角度来说，有为而治与无为而治，其实是管理者与被管理者之间一场权利的博弈。因此，只有管理者只有学会偷懒，让出一部分权利空间，被管理者才会自我管理。

“无为而治”，何来绩效？

虽然工业时代“有为而治”命令式管理已经成为历史，但是，许多人并不相信“无为而治”能够带来组织绩效，甚至有人担心没有了控制与监督，人天生偷懒一面会被无限放大。

那么，一个企业“无为而治”，能够带来组织绩效吗？海底捞员工绩效之高，你不会没听说过吧？你等餐的时候，提供免费美甲，免费擦鞋，免费手机充电。厕所很多免费服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。小孩子不吃火锅要吃混沌。服务员就去外面买来混沌送给小孩吃。有一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。最夸张的说法是，顾客在海底捞吃火锅随口说了句心愿，居然就在海底捞店员的帮助下梦想成真了，结论就是“人类都无法阻止海底捞了”。

特别值得注意的一点是，海底捞没有绩效考核！不设量化的绩效考核、但却创造出了令人羡慕的组织高绩效，这本身就是令人匪夷所思的事情。那么，它是怎样做到的哪？我们忽略了一个事实：海底捞是一家非制造型的服务类企业，它的员工与员工之间，并不存在上下道工序间无缝衔接，换言之，它的员工与顾客打交道、而不是与员工打交道。事实上，当员工与顾客打交道时，什么样刁钻古怪的问题都有可能发生。这时候，条条框框反而成为了累赘多余。譬如，服务员看着家长刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子，这种事情，只有在不设绩效的组织中才会发生；因为没有哪一家企业会将服务员帮忙喂孩子，写进组织绩效考核的条款规章中。组织不设条条框框的限制，反而给员工主动性留出创造空间。

海底捞不设绩效考核、但却创造出了令人羡慕的高绩效，只能有一种解释：没有了绩效考核的约束与限制，反而让海底捞员工基于良知的“自管理”发挥到了极致。

如果一个服务员基于良知的“自管理”能够启动，并不需要告诉她怎样做顾客才会满意，只需她像对待家人一样贴心服务就足够了，此时，绩效考核不仅多余而且成为了累赘。我们也可以这样来理解：每一个个体身上都蕴含着两种力量，一种是来自他人强迫式命令的 “他管理”；另一种是个人自觉自发的“自管理”。前者是工业时代的体力劳动者的管理法宝，后者是服务时代个体决定组织成就的管理逻辑。我们之所以期待着个体价值的凸现，并不是出于解放人性的人道主义精神，而是顾客的服务时代，发生了180度的大转弯，顾客满意决定了企业效益。只有直接与顾客打交道的服务员，才知道怎样做顾客才会满意。企业管理逻辑也被彻底颠覆：员工独立自主空间越大，顾客的满意度就会越高。

相比之下，典型工业时代的制造型企业组织，都是流水线式的流程型企业。事实上，长期以来，工业组织强制性地压迫员工个体的服从，是一个不争的事实。由于工业组织存在着上一道与下一道工序无缝衔接，个体只需要服从按部就班地工作就足够了，个体甚至连无私奉献都成为了多余。任何个体创造发挥或是创新活动，非但不具备任何贡献性的意义，反而成为了名副其实的破坏性活动。它也直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题。所以美国社会学家威廉·怀特才会得出一个令人惊异的结论：组织才是一切，而个体什么都不是。组织绩效好像方方正正的棋盘，个体按部就班而不得越雷池半步，但在真实的企业组织管理中，顾客很少按照企业绩效事先设置的方式行动。由此，组织绩效考核的狭隘性可见一斑。

[NT:PAGE]因此，传统工业组织与服务类组织，管理模式恰好相反：前者“有为而治”，他管理为主/自管理为辅，来不得半点所谓人性解放；后者“无为而治”，自管理为主/他管理为辅，员工独立自主空间越大，员工的个人绩效越高。

《麦当劳梦魇—社会的麦当劳化》作为一本着名美国畅销书，深刻批判了麦当劳非人性化的可复制性、标准化以及流水线的商业模式带给整个社会的危害。麦当劳员工成了流水线上的零件，长期枯燥的工作对人们产生异化作用，人们被迫压抑自己的情感和人性。这让人想起了卓别林演的电影《摩登时代》，里面的主人公因为长期在流水线上工作而导致精神失常。曾经发生的富士康员工连环跳事件，其实就是非人性化在现实中酿成的悲剧。作者在书中警示我们，麦当劳化的过度发展，势必会造成这样的非人性化的理性世界，屈服于社会机器对效率的追逐。我们在追求幸福生活的过程中，不能仅仅关注物质财富的积累和生产效率的提高，更应该时刻关注人的价值和尊严。因此，对于社会麦当劳化，我们需要保持警惕。

显然，麦当劳作为美国工业化快餐产物，并不理解中国海底捞“无为而治”，如何不设绩效考核、却做到了贴心服务。事实上，麦当劳化的不恰当之处，在于它将工业组织管理模式带入了非工业的服务业。我们知道，作为工业企业员工与机器打交道而看不见顾客，而服务业则恰好相反，员工是与顾客打交道、而不是与机器打交道。当我们与机器打交道时，情感/人性等等词语显得多余；但当我们与顾客打交道时，标准化的绩效数字就成为了冷冰冰的面孔。这时候，服务业的“无为而治”就开始登场了：既然我们无法规定服务员如何微笑、如何表达情感、甚至连顾客怎样算是满意都不知道……，那么，好吧，一切都交给服务员自主决策处理，前提是：只要顾客满意就好，哪怕服务员服务质量在管理者看来很恶劣。

“无为而治”，信任比监督更有效

“无为而治”对于管理者而言，从“管”到“不管”，并非放任不管或管不过来，它的本质是将一部分权利从管理者转向了被管理者，通过授权让被管理者“自我管理”。

事实上，业绩的前提是授权，授权的前提是信任。哈佛商学院的一项研究表明：信任总是影响两个结果，即效率和成本。事实上，当信任上升时，效率上升而成本下降；相反，当信任下降时，效率下降而成本上升。《第五代管理》作者查尔斯·Ｍ·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本、却会影响生产成本；它们不是科研成本、却会窒息科研的进步；它们不是营销成本、却会使市场开拓成本大大增加；它们不是管理成本、却会因内讧而使管理成本加重。我们很容易就发现一个生活常识：当一个人受到尊重和信任时，主动性最大/积极性最高。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。

海底捞的老板张勇对下属的授权可谓是“大胆”的。在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。要知道，海底捞员工的这些权力在其他餐厅，起码要经理才会拥有。海底捞老板张勇对部下的“轻信”和授权，可以说发挥到了极致：为北京开店辛苦挣来的300万现金被骗子轻易骗走而不责怪和处罚员工并能安之若素，只对100万元以上的费用才签字，就这两条就是很多比海底捞规模大若干倍的大企业老板做不到，也永远不可能做到的。市场经济最大的交易成本就是由信任引发的成本，不管是对企业之间和企业内部，都是如此。

对此，张勇是这样解释的，“如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？”。因此，海底捞信任员工的本质，其实来自假设员工“性本善”。事实上，善之花果实甜蜜且幸福。

首先，信任让海底捞员工成为了自管理决策高手。毫不夸张的说，海底捞的普通员工，个个都是“自我决策”的高手。换言之，海底捞员工绩效如此之高，都可以理解为个体自管理决策的结果。譬如，小孩子不吃火锅要吃混沌。服务员就去外面买来混沌送给小孩吃，这是“擅自做主”……；一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子，这同样是“自作主张”……。而这一切，都是来自海底捞允许普通员工擅自做主。因此，资金财务意义上的授权，其实只具有象征意义而比财务授权更重要的，在于它在员工中传递了这样一种理念：连免餐都能够都可以做主，那么，还有什么不可以自己做主的哪？前提是：个体每一次独立自主的决策，都是为了海底捞的顾客着想。

其次，信任让海底捞员工有了幸福感与归属感。有人问张勇：“海底捞员工为什么就能被训练成这样的态度呢？”他摆摆手说：“这首先是由内而外激发出来的，不仅仅是靠训练的。张勇反复强调“把人当人对待”。事实上，人生来就是群居的动物，当员工相互关爱相互尊重，属于一个组织的个体感到无比荣耀时，美妙的幸福就降临了。我们需要生活在人群中，工作中遇到的同事和我们在一天中共处的时间最多，对情绪影响最大。你去一家餐馆，观察一下服务员之间是如何相处的，你就知道这家餐馆的管理水平怎么样。在很多地方，送菜员端菜上来时若服务员迟迟不接他就会骂人。在这里，送菜员有耐心，负责上菜的服务员若一时腾不出手，接菜迟了会真诚向送菜员道歉，你就能感受到人与人之间那份美妙的温情。

因此，海底捞假设员工“性本善”，善之花带来信任并且传递正能量，相反，传统工业组织假设人天生偷懒“性本恶”，恶之花带来组织监督与控制，以及紧张的人际关系。

事实上，传统工业组织控制监督人、而不是信任人，有着特定的工业企业管理逻辑：传统工业组织是在管理“一双手”、而不是管理一个人。如果一双手没有了监督与控制，不仅损害产品质量而且破坏组织效率，当然，人的大脑指挥人的一双手，试图控制一双手时，也就控制了人的大脑----这也是传统工业组织付出的管理代价：消灭了人的思想与个性换来的只是统一标准化的产品，失去的是员工的个性化服务。如果海底捞员工也是遵循统一标准化服务，服务员买来混沌送给小孩吃个性化服务也就不见了踪影。事实上，海底捞员工的个性化服务，成就了海底捞的商业传奇。这也是海底捞难以模仿或复制的原因：标准可以复制，个性很难模仿。人的个性是从娘胎里带来的，尊重人的个性就是遵循“天道”。

因此，“无为”即“道为”，以道为本而不是以人为本，就是顺应自然规律的意思。老子说“治大国若烹小鲜”，治理大国好比煎小鱼一样，不能常常去搅动它而是依据客观规律，在适当时间、适当地点、以适当方式顺其规律促使其变化而已。其一、管得少才是管得好。管理实际上是对人的一种管控活动，最高境界是少控制或不控制。如果管理部下时“天天搅动小鱼”，就不是一种好的管理方法。其二： 管得少不是不管，而是管理者要抓住管理的关键。这个关键是管理者的角色定位，做自己职责范围内的事，不越权管理、不越级管理。要求企业管理者透过复杂的表面现象，洞察问题的本质化繁为简，管理才会简单化。其三：管得少又管得好，关键在于建章立制，将复杂问题简单化减少例外事件，从而做到“闲”而有效。

最后，记住这个结论：传统工业组织有为而治，员工“他管理”为主；服务类组织无为而治，员工“自管理”为主，这个管理逻辑或次序不能颠倒。

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